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Setzen Konzernzentralen den von ihnen für die strategische Steuerung von Tochtergesellschaften definierten (De-)Zentralisationsgrad tatsächlich um? Diese Frage ist für die Praxis äußerst relevant, da eine vom definierten
(De-)Zentralisationsgrad abweichende Verteilung der strategischen Aufgaben unmittelbare Auswirkungen auf die benötigten Kapazitäten sowie die Entscheidungsgeschwindigkeit im Konzern hat.
Ausgehend von einer informationsökonomischen Sicht der Konzernsteuerung leitet Holger Jörg Dürrfeld das Effizienzkriterium einer Übereinstimmung von geplantem und realisierten (De-)Zentralisationsgrad ab. Die Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und Dezentrale wird auf der Basis eines Entscheidungsprozessmodells ermittelt, das mit Hilfe einer Argumentationslogik aus der Neuen Institutionenökonomie die Quantifizierung des Zentralitätsgrades von Entscheidungsprozessen ermöglicht. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die strategische Konzernsteuerung real sehr viel stärker gemeinsam von Zentrale und Dezentrale durchgeführt wird, als bisher angenommen. Die Effizienz der Konzernsteuerung weist dabei häufig erhebliche Verbesserungspotenziale auf.
Table des matières
1 Einleitung.- 1.1 Relevanz der Problemstellung.- 1.2 Ziel der Arbeit.- 1.3 Forschungsstrategie und Vorgehensweise.- 2 Strategieentscheidungen in Konzernen.- 2.1 Konzernbegriff.- 2.2 Strategische Führung im Konzern.- 2.3 Konzerntypen.- 2.4 Strategische Entscheidungsverteilung in der Konzernforschung.- 2.5 Forschungsbedarf zur strategischen Entscheidungsverteilung in Konzernen.- 3 Effiziente strategische Entscheidungsverteilung im Konzern.- 3.1 Organisatorische Gestaltung im Konzern.- 3.2 Entwicklung eines Bezugsrahmens für die Untersuchung.- 3.3 Strategische Entscheidungsverteilung im Konzern aus der Sicht des Informationsverarbeitungsansatzes.- 3.4 Prozesse strategischer Entscheidungen.- 4 Entwicklung eines Modells zur Zentralitätsbewertung strategischer Entscheidungsprozesse auf Basis von Ansätzen der neuen Institutionenökonomie.- 4.1 Neue Institutionenökonomie.- 4.2 Bewertung der Prozessabläufe.- 4.3 Steuerungsmodelle im Prozesskontinuum.- 5 Auswertungskonzeption und Ablauf der Datenerhebung.- 5.1 Strategische Variationsmöglichkeiten von Konzerngesellschaften im Rahmen der Geschäftsbereichsstrategie.- 5.2 Auswertungskonzeption für entscheidungsfeldbezogene Daten.- 5.3 Datenerhebung durch Firmeninterviews.- 6 Intendierte und realisierte strategische Gesellschaftssteuerung.- 6.1 Intendierte strategische Gesellschaftssteuerung: Steuerungsbedarf.- 6.2 Reale strategische Gesellschaftssteuerung: Steuerungsverhalten.- 7 Effizienz der strategischen Gesellschaftssteuerung.- 7.1 Konzeption der Abweichungsanalyse.- 7.2 Aggregierte Abweichungsanalyse.- 7.3 Effizienzbewertung der Entscheidungsfelder.- 7.4 Gesamtsteuerungseffizienz.- 8 Schlussbetrachtung.- 8.1 Zusammenfassung.- 8.2 Beurteilung der Ergebnisse im Hinblick auf die gesetzten Ziele und weiterführenderForschungsbedarf.
A propos de l'auteur
Dr. Holger Jörg Dürrfeld promovierte bei Prof. Dr. Klaus Macharzina am Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen der Universität Hohenheim. Er ist als kaufmännischer Leiter und Präsident der EvoBus S.A.S. in Paris tätig.
Résumé
Setzen Konzernzentralen den von ihnen für die strategische Steuerung von Tochtergesellschaften definierten (De-)Zentralisationsgrad tatsächlich um? Diese Frage ist für die Praxis äußerst relevant, da eine vom definierten
(De-)Zentralisationsgrad abweichende Verteilung der strategischen Aufgaben unmittelbare Auswirkungen auf die benötigten Kapazitäten sowie die Entscheidungsgeschwindigkeit im Konzern hat.
Ausgehend von einer informationsökonomischen Sicht der Konzernsteuerung leitet Holger Jörg Dürrfeld das Effizienzkriterium einer Übereinstimmung von geplantem und realisiertem (De-)Zentralisationsgrad ab. Die Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und Dezentrale wird auf der Basis eines Entscheidungsprozessmodells ermittelt, das mit Hilfe einer Argumentationslogik aus der Neuen Institutionenökonomie die Quantifizierung des Zentralitätsgrades von Entscheidungsprozessen ermöglicht. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die strategische Konzernsteuerung real sehr viel stärker gemeinsam von Zentrale und Dezentrale durchgeführt wird, als bisher angenommen. Die Effizienz der Konzernsteuerung weist dabei häufig erhebliche Verbesserungspotenziale auf.
