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Die Strategische Führung von Unternehmen ist nicht nur in einer tiefgreifenden Krise wichtig, wie wir sie zurzeit erleben. Doch gerade in Krisen wird ihre Qualität oft schonungslos offengelegt. Die Spreu trennt sich vom Weizen, und Unternehmen, die nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, können diese meist nicht mehr rechtzeitig aufbauen, um sich vor dem Schlimmsten zu bewahren. In Wissenschaft und Praxis sind wir noch ein gutes Stück davon entfernt, die individuellen und kollektiven Fähigkeiten von Führungskräften, die notwendig sind, um Unternehmen entlang des Konjunkturzyklus erfolgreich zu führen, präzise zu benennen. Wir wissen noch zu wenig über die Auswirkungen dieser Fähigkeiten und die unterschiedlichen Grade der Professionalisierung, mit denen sie prak- ziert werden. Oft wird implizit davon ausgegangen, dass erfolgreiche Unternehmen auch über eine gute Strategische Führung verfügen und weniger erfolgreiche über eine weniger professionelle. Dies mag auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Es kann jedoch nicht überzeugen, da eine solche Annahme gewissermaßen im "Blindflug" von Kausalitäten ausgeht, die nicht nachvollziehbar und eventuell so gar nicht vorhanden sind. Evidenzbasiertes Wissen über Voraussetzungen, Fähigkeiten, Kontext und deren Zusammenspiel im Rahmen der Strategischen Führung ist bislang erst in Ansätzen vorhanden. Dieses Wissen wäre allerdings wichtig, um einerseits Leitlinien für die Praxis zu geben und andererseits auch Führungsnachwuchs adäquat ausbilden zu können.
List of contents
Strategische Führung - Aufgaben und Tätigkeitsfelder.- Strategische F#x00FC;hrung in Krisenzeiten erfolgreich meistern.- Demographiefeste Unternehmensf#x00FC;hrung: Strategische Ma#x00DF;nahmen zum Management einer Aging Workforce.- Standpunkt.- Strategische Führung - Rollen, Gremien und Strukturen.- Mit dem Strategieausschuss zur effektiven Unternehmensaufsicht #x2013; Zum Prinzip der symmetrischen #x00DC;berwachung.- Der Chief Strategy Officer: Ein Chief f#x00FC;r alle F#x00E4;lle?.- Die #x00DC;bergabe des Staffelstabs: Ausl#x00F6;ser, Eigenschaften und Implikationen von CEO-Wechseln.- Entwicklungen und Trends im europ#x00E4;ischen Arbeitsmarkt f#x00FC;r Topmanager.- Strategische Führung - Charaktere und individuelle.- Auf dem Weg zum #x201E;janusk#x00F6;pfigen Manager#x201C;? Komplement#x00E4;re und integrierte F#x00FC;hrungsstrukturen in Zeiten des Wandels.- Narzissmus, zentrale Selbstbewertung und Kritikempfindlichkeit auf der F#x00FC;hrungsetage.- Standpunkt.- Strategische Führung - Normen und Grundsätze.- Das ganze Spielfeld ausnutzen: Mit Soft Power zum verantwortungsvollen Management.- Standpunkt.- Standpunkt.- Strategische Führung - Aus- und Weiterbildung.- Management und Strategie als Beruf Ein Pl#x00E4;doyer f#x00FC;r eine Professionalisierungsinitiative.- Leadership Development #x2013; Nur etwas f#x00FC;r gute Zeiten? Eine Betrachtung aus strategischer Perspektive.- Standpunkt.
About the author
Ramona Schmitt, Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Würzburg; Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin an der Universität St. Gallen (HSG); Rechtsreferendarin am Landgericht Landshut.
Summary
Die Strategische Führung von Unternehmen ist nicht nur in einer tiefgreifenden Krise wichtig, wie wir sie zurzeit erleben. Doch gerade in Krisen wird ihre Qualität oft schonungslos offengelegt. Die Spreu trennt sich vom Weizen, und Unternehmen, die nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, können diese meist nicht mehr rechtzeitig aufbauen, um sich vor dem Schlimmsten zu bewahren. In Wissenschaft und Praxis sind wir noch ein gutes Stück davon entfernt, die individuellen und kollektiven Fähigkeiten von Führungskräften, die notwendig sind, um Unternehmen entlang des Konjunkturzyklus erfolgreich zu führen, präzise zu benennen. Wir wissen noch zu wenig über die Auswirkungen dieser Fähigkeiten und die unterschiedlichen Grade der Professionalisierung, mit denen sie prak- ziert werden. Oft wird implizit davon ausgegangen, dass erfolgreiche Unternehmen auch über eine gute Strategische Führung verfügen und weniger erfolgreiche über eine weniger professionelle. Dies mag auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Es kann jedoch nicht überzeugen, da eine solche Annahme gewissermaßen im „Blindflug“ von Kausalitäten ausgeht, die nicht nachvollziehbar und eventuell so gar nicht vorhanden sind. Evidenzbasiertes Wissen über Voraussetzungen, Fähigkeiten, Kontext und deren Zusammenspiel im Rahmen der Strategischen Führung ist bislang erst in Ansätzen vorhanden. Dieses Wissen wäre allerdings wichtig, um einerseits Leitlinien für die Praxis zu geben und andererseits auch Führungsnachwuchs adäquat ausbilden zu können.
