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Studienarbeit aus dem Jahr 2019 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 2,7, Technische Universität Dresden (Psychologie), Veranstaltung: Personalpsychologie, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Einstellungen und Ziele des Unternehmens sind ebenso dynamisch wie die der Mitarbeiter. Aus diesem Grund wundert es nicht, dass ein solch hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Menschenkenntnis für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. Im Rückkehrgespräch wird der Mitarbeiter nach einer Fehlzeit wieder in den Arbeitsprozess integriert. Ebenso bietet sich die Chance, offen über problematische Arbeitsbedingungen zu reden. Es ist dann die Aufgabe des Vorgesetzten, sich zu überlegen wie die rigiden Anweisungen und Kontrollstrukturen durch eine Kultur des Vertrauens ersetzt werden können. Die individuelle Stresstoleranz, Coping Strategien, ein größerer Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und eine hohe Situationskontrolle, können die subjektive Wirkung von objektiven Stressoren reduzieren. Die Aufgabe des Vorgesetzten besteht folglich darin, diese psychosozialen Ressourcen für seine Mitarbeiter individuell bereitzustellen. Das Rückkehrgespräch kann allerdings erst wirksam werden, wenn die beteiligten Prozesse der Fehlzeitgenese bekannt sind. Es kommt aber auch darauf an, wie Rückkehrgespräche geführt werden, um ableiten zu können ob sie ihre Wirksamkeit entfalten. Diese Einschätzung ist aber immer auch seitens des Mitarbeiters zu treffen; nur wenn dieser das Gespräch als subjektiv unterstützend wahrnimmt, kann es ihm und dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Zudem ist immer auch die gegenwärtige Situation des spezifischen Unternehmens und die Führungssituation entscheidend für die Wirksamkeit des Rückkehrgesprächs. Je stärker die bereits im Unternehmen herrschende partizipative Führungs- und Kommunikationskultur integriert ist, desto höher ist die Wirkungswahrscheinlichkeit des Rückkehrgesprächs. In jedem Fall sollte beim Rückkehrgespräch die Rolle des Unternehmens bzw. der Führungskraft für die Fehlzeit berücksichtigt werden. Repressive Rückkehrgespräche können unter Androhungen und Sanktionen nur die Fehlzeitenraten reduzieren. Entsprechend lässt sich, zumindest bei arbeitsunwilligen Mitarbeitern, das intentionale "blau machen" reduzieren. Die Auswirkungen der Rückkehrgespräche auf andere Formen des Leistungsausgleichs werden oftmals nur wenig berücksichtigt.
