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Verdienen Manager, was sie verdienen? In der aktuellen Diskussion zu Unternehmenserfolg und Managervergütung wird heute erst deutlich, dass variable, erfolgsabhängige Vergütungsanteile statt nur zur guten auch zur schlechten Unternehmensführung beitragen können. Nicht nur die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, sondern auch ihre Wirksamkeit als Corporate Governance Mechanismus stehen damit auf dem Prüfstand. In einem komplexen und dynamischen Umfeld sind exakte Maßgrößen für den Unternehmenserfolg und dessen Ursachen nicht bestimmbar. So stellt sich etwa die Frage, ob neben der Wertsteigerung auch Werte für den Erfolg relevant sind. Wertorientierte Steuerungssysteme können, anders als oft angenommen, auch nichtfinanzielle Faktoren wie Mitarbeiter, Kunden und andere operative Erfolgspotentiale der Unternehmensstrategie, berücksichtigen. Dieser Bezug ist vor allem wegen der Kritik an der erfolgsorientierten Managervergütung wünschenswert. Insbesondere Balanced Scorecard Modelle lassen dabei auf eine stärkere Orientierung an der weiteren wirtschaftlichen und sozialen Verantwortung der Unternehmen hoffen. Die Praxis zeigt jedoch, dass, Probleme der Bestimmung, der Implementierung und der Manipulierbarkeit interner Steuerungsgrößen deren theoretische Überlegenheit zunichte machen können, da die Prozesse für Außenstehende nur schwer nachvollziehbar sind. In der europäischen Praxis scheint sich eine verstärkte Transparenz der Managervergütung als Instrument zur verbesserten Performanceorientierung durchzusetzen. Die detaillierten Berichtspflichten zu individualisierten Managerbezügen und zur Vergütungspolitik Großbritanniens sind dabei oft Vorbild für Empfehlungen der EU und für Neuregelungen in Deutschland und Schweden. Der internationale Vergleich von Corporate Governance Systemen zeigt, dass mit traditionellen Shareholder- und Stakeholder- Ansätzen die Dynamik der Entwicklung nicht erklärt werden kann. Mehr Aufsichtsregelungen allein verfehlen ihr Ziel. Es kommt auch auf den Rat der Akteure, etwa im Aufsichtsrat, an. Für die Unternehmensführung und -überwachung sind Konzepte des Strategischen Managements eine bessere Basis.
About the author
Yasmine Chahed, MSc Law&Accounting (LSE) und Dipl. Kauffrau (FH), ist Doktorandin im Fachbereich Accounting and Finance an der London School of Economics und Mitglied des ESRC Centre for Analysis of Risk and Regulation (CARR), London. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen wertorientierte Steuerungssysteme und Berichterstattung, Corporate Social Responsibility, und der Neuregelung von Berichtspflichten in Jahresabschluss und Lagebericht in Europa.
Dr. Hans-Erich Müller ist Professor für Unternehmensführung und Organisation an der FHW-Berlin School of Economics. Er ist Autor zahlreicher Publikationen zuletzt zu den Themenbereichen Unternehmensstrategie, Outsourcing und Führung.
