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GroBenwettbewerb, Globalisierung und sich stiindig verkiirzende Innovationszyklen haben die Industrielandschaft des letzten lahrzehntes nachhaltig gepragt. Ais eine neue Dimension des Wettbewerbs kommt jetzt - ausgelOst vor aHem durch die ungeheure Innovationsdynamik - der Zeitwettbewerb hinzu. GroBenwettbewerb und Globalisie rung haben komplexe auf Kostenvorteile und globale Prasenz ausgerichtete Konzem strukturen entstehen lassen, deren Ziel es war, unter Ausnutzung ihrer weltweiten Mar keting-Potenz und der Moglichkeit von Synergien, Vorteile vor aHem im Kostenwett bewerb zu erringen. Die Anforderungen des Zeitwettbewerbs fiihren in eine andere Richtung: Flexibilitat und die Durchgangigkeit von Ablaufen und Prozessen stehen im Vordergrund. Komplexe Entscheidungshierarchien und die Bildung groBer geschaftsiibergreifender Funktions blocke zur optimalen Nutzung von Synergien werden abgelost durch prozessorientierte und aile Ressourcen vereinigende kleine und flexible untemehmerische Einheiten. Zu Gunsten der Zeit und der Durchgangigkeit von Prozessen wird bewuBt auf Synergien verzichtet. Statische Strukturen werden aufgelost, Kunden und Lieferanten werden in die Prozesse einbezogen. Fachkompetenz ersetzt hierarchisch festgelegte Entscheidungs strukturen, ad hoc Arbeits-und Projektgruppen durchbrechen organisatorische Struk turen. Unter diesen Voraussetzungen miissen auch Konzemzentralen in ihrer Funktion neu iiberdacht werden. Es geht nicht um Zentralisierung, sondern um Fiihrung. Diese ist auf das gesamte Untemehmen gerichtet und nicht auf die Geschaftsfiihrung der verantwort lichen Bereiche. Synergien sollten dort zur Geltung gebracht werden, wo sie rechenbar sind und das Reaktionsvermogen und die Innovationskraft der Bereiche in ihrer ge schaftsfiihrenden Verantwortung nicht behindern.
List of contents
Die Rolle der Zentrale Einführung in die Thematik.- Wie können Konzerne wettbewerbsfähig bleiben?.- Evolution oder Revolution von Konzernzentralen: Corporate Governance als Deep Transaction.- Was bringt eine Holding-Struktur?.- Integration: Die Aufgabe der Zentrale.- Die Workshops Statements und Ergebnisse der Diskussion.- Workshop I: Beurteilung der Tochtergesellschaften bzw. Niederlassungen und deren Geschäftsführer.- Workshop II: Plankoordination zwischen Tochtergesellschaft und Zentrale.- Workshop III: Management-Fees in Holdingkonzernen.- Workshop IV: Das veränderte Rollenverständnis der Holding-Manager.- Workshop V: Finanzmanagement im Holding-Konzern.- Organisation und Personalmanagement eines internationalen Unternehmens in Japan Ein Beitrag zur universellen Anwendbarkeit von Führungsinstrumenten.- Länderrisiko und Schuldendienstkapazität.- ZfB · Grundsätze und Ziele.- ZfB · Herausgeber/Internationaler Herausgeberbeirat.- ZfB · Impressum/Hinweise für Autoren.
About the author
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach ist Professor der Betriebswirtschaftslehre an der Humboldt-Universität Berlin und Direktor am Wissenschaftszentrum Berlin.
