Read more
Teil I: Der Schlüssel zu strategischer Agilität: Kapitel 1 geht der Frage nach, weshalb strategische Agilität heute notwendiger ist denn je, in einer Zeit, in der die Unternehmen komplexen Kräften des Wandels ausgesetzt sind und das Management zwingend Chart-Analysen im Auge behalten und kontinuierliches Wachstum bei ständiger Erneuerung gewährleisten muss.Kapitel 2 präsentiert und erläutert die drei Eckpfeiler strategischer Agilität: strategische Sensibilität (geschärfte Wahrnehmung und intensive Aufmerksamkeit); gemeinsame Selbstverpflichtung (die Fähigkeit des Topmanagements, einhellig mutige Entscheidungen zu treffen und dies rasch und ohne sich auf Spitzenebene durch Revierkämpfe und Machtpolitik auszubremsen); Ressourcenflexibilität (die Fähigkeit zur schnellen Reorganisation der eigenen Geschäftsstrukturen und zur raschen Reallokation von Ressourcen).Kapitel 3 ergründet, wie sich das Unternehmen IBM, einst für seine behäbige Kultur und seine bürokratischen Strukturen bekannt, zu einem Top-Player von hoher strategischer Agilität entwickelte. Wir haben IBM und nicht Nokia als einführendes Beispiel erwählt, weil IBM von allen untersuchten Unternehmen zunächst am wenigsten geeignet schien, sich zu einem hochflexiblen Unternehmen zu entwickeln.Teil II: Strategische Agilität aufbauen: In den Kapiteln im ersten Teil dieses Buchs wurde die Notwendigkeit strategischer Agilität begründet und wurden ihre wichtigsten Dimensionen definiert. Die Kernaussage lautete: Unternehmen brauchen neue Strategie- und Organisationsformen, die wiederum einen neuen Führungsstil erfordern. Diese neuen Methoden versetzen Unternehmen in die Lage, Veränderungen und Umbrüche zu ihrem Vorteil zu nutzen und Wettbewerber mit einer weniger beweglichen Strategie hinter sich zu lassen.Über das Beispiel von IBM hinaus beleuchten die folgenden drei Kapitel die Kompetenzen und Managementverfahren, mit denen Unternehmen strategische Agilität aufbauen und erhalten können.Teil III: Strategische Agilität wiedererlangen: Nachhaltige strategische Agilität ist keinesfalls selbstverständlich. Zwar zeichnen sich die meisten erfolgreichen Unternehmen durch strategische Agilität aus sonst hätten sie es gar nicht so weit gebracht. Sie büßen diese aber im Lauf der Zeit wieder ein. Mit anhaltendem Wachstum und zunehmendem Erfolg verlieren die Unternehmen häufig die Fähigkeit, sich ihre strategische Agilität zu erhalten. Die schädlichen Nebenwirkungen von Wachstum und Erfolg werden einfach zu stark und das Management ist zu sehr auf den operativen Erfolg fixiert, um die Notwendigkeit strategischer Agilität für die Zukunft im Blick behalten zu können. In der Wirtschaftsgeschichte finden sich unzählige Beispiele für Unternehmen, die infolge strategischer Lähmung eingegangen sind. In manchen Fällen aber haben sie überlebt und in Ausnahmefällen gelang es ihnen sogar, strategische Agilität zu entwickeln, um aus dem Wandel Nutzen zu ziehen. Denn es geht nicht nur darum, zu überleben unddas eigene Kerngeschäft einmalig neu auszurichten. Die wahre Herausforderung besteht darin, die eigenen Organisationsstrukturen so anzulegen, dass strategische Agilität unverbrüchlich darin verwoben ist.
