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Die Zusammenarbeit von Unternehmen in Form von Kooperationen hat in den vergangenen 15 Jahren erheblich zugenommen. Der Anteil internationaler, d.h. grenzüberschreitender Kooperationen erreichte in den Neunzigerjahren 68%. Dabei ist auffällig, dass speziell Großunternehmen die Tendenz aufweisen, ihren Einflussbereich durch eine besonders ausgeprägte Kooperationstätigkeit auszudehnen.Gleichzeitig hat die Vielfalt der Formen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zugenommen: Waren die meisten Kooperationen vor 30 Jahren noch Genossenschaften oder Joint Ventures und kamen vor 20 Jahren die ersten strategischen Allianzen auf, so gehen die Wirtschaftsakteure heute immer komplexere Arrangements ein, etwa in Form von virtuellen Unternehmen oder Unternehmensnetzwerken.Die Kehrseite dieser Entwicklung besteht für die beteiligten Unternehmen darin, dass die Planungskomplexität mit der zunehmenden Anzahl an Kooperationen und den intensiveren Verflechtungen zwischen den Partnerunternehmen stark ansteigt. Darüber hinaus hängt der einzelgesellschaftliche Erfolg der betroffenen Unternehmen in hohem Maße vom Gelingen der kooperativen Engagements ab. Großkonzerne müssen deshalb erhebliche Führungskapazitäten für das Controlling dieser Arrangements einsetzen.Für Kostenmanager und Controller.
Zusammenfassung
Die Zusammenarbeit von Unternehmen in Form von Kooperationen hat in den vergangenen 15 Jahren erheblich zugenommen. Der Anteil internationaler, d.h. grenzüberschreitender Kooperationen erreichte in den Neunzigerjahren 68%. Dabei ist auffällig, dass speziell Großunternehmen die Tendenz aufweisen, ihren Einflussbereich durch eine besonders ausgeprägte Kooperationstätigkeit auszudehnen.
Gleichzeitig hat die Vielfalt der Formen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zugenommen: Waren die meisten Kooperationen vor 30 Jahren noch Genossenschaften oder Joint Ventures und kamen vor 20 Jahren die ersten strategischen Allianzen auf, so gehen die Wirtschaftsakteure heute immer komplexere Arrangements ein, etwa in Form von virtuellen Unternehmen oder Unternehmensnetzwerken.
Die Kehrseite dieser Entwicklung besteht für die beteiligten Unternehmen darin, dass die Planungskomplexität mit der zunehmenden Anzahl an Kooperationen und den intensiveren Verflechtungen zwischen den Partnerunternehmen stark ansteigt. Darüber hinaus hängt der einzelgesellschaftliche Erfolg der betroffenen Unternehmen in hohem Maße vom Gelingen der kooperativen Engagements ab. Großkonzerne müssen deshalb erhebliche Führungskapazitäten für das Controlling dieser Arrangements einsetzen.
Für Kostenmanager und Controller.
